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Être une femme dirigeante en 2018

Misoo Yoon, directrice générale adjointe en charge de l’offre de service, revient pour nous sur son parcours dans des postes de direction.

Publié le  08/03/2018

Les femmes sont encore trop peu représentées dans les fonctions dirigeantes dans la plupart des secteurs, avez-vous tout de même pu constater des évolutions positives de cette représentativité depuis le début de votre parcours professionnel ?

Mon regard est très personnel et donc forcément très partiel puisque j’ai toujours été dans des entreprises qui par nature faisaient confiance aux femmes, puisqu’elles m’ont fait confiance. J’ai évolué dans un univers dans lequel j’ai eu des perspectives d’évolution au même titre que mes collègues masculins. De mon expérience, je n’ai jamais été confrontée à des situations où le fait d’être une femme ait constitué un obstacle.

Il y a certainement de nombreuses raisons qui expliquent la plus faible représentation des femmes parmi les dirigeants, mais il y a bien des écosystèmes dans lesquels le genre n’a pas d’importance.

À Pôle emploi, et pour aller au bout de l’exercice, j’ai interrogé des directrices. Elles m’ont répondu que lorsqu’elles avaient commencé leur carrière, les femmes directrices d’agence, et sur d’autres postes de cadres, étaient assez rares. Nous avons observé une vraie féminisation de ces postes.

J’ai pu entendre des recruteurs se demandant si telle ou telle candidate ne risquait pas d’être un peu trop scolaire, un peu trop douce, trop conforme à ce que l’on attend d’elle… Cela peut pénaliser.


Les femmes sont-elles selon vous confrontées à des situations que leurs collègues masculins ne vivraient pas ?

Là encore, je ne parlerai que de mon expérience, et cela est resté anecdotique, heureusement ! De façon très localisée, être une femme peut générer dans certains contextes avec certaines personnes des réactions surprenantes. Dans des postes précédents, il a pu m’arriver que quelqu’un qui avait envie d’un café se tourne, au milieu d’une assemblée masculine, naturellement vers moi. Ce qui m’a toujours un peu étonnée.

Il y a également un terme qui vient des États-Unis, le manterrupting, le fait de se faire interrompre tout le temps, qui recouvre une certaine réalité. Cela arrive en effet assez régulièrement que l’on donne un peu moins la parole aux femmes et qu’on les laisse parler un peu moins longtemps. Je pense que si l’on comptait le nombre de fois où une femme se fait interrompre, il est sans doute supérieur à celle des hommes.

 

Pensez-vous qu’il existe une spécificité des femmes dirigeantes dans leur gestion RH ?

Il y a des représentations en ce sens, certes, mais dans la pratique, je pense qu’il y a avant tout des styles et des personnalités qui sont propres à chaque personne, sans qu’on puisse dire que cela relève d’une question de genre. Prenons une représentation classique, qui serait de dire que les femmes sont plus à l’écoute et plus empathiques : dans ma carrière je n’ai pas observé que les  managers masculins possédaient moins ces qualités. À l’inverse, les représentations que l’on peut se faire des femmes peuvent les pénaliser parfois. J’ai pu entendre des recruteurs se demandant si telle ou telle candidate ne risquait pas d’être un peu trop scolaire, un peu trop douce, trop conforme à ce que l’on attend d’elle… Cela peut pénaliser.

 

Quelles compétences pensez-vous qu’il faille avoir pour diriger ?

Un cadre dirigeant doit savoir faire le lien entre la stratégie et l’opérationnel. C’est-à-dire pouvoir se projeter, avoir une vision moyen et long terme de l’intérêt de l’entreprise et de là où se trouve sa valeur ajoutée. Tout en étant capable de le décliner dans la mise en œuvre et dans les services qui vont en découler. Savoir faire cet aller et retour est un exercice compliqué. Cela suppose d’être capable de mettre les mains dans l’opérationnel et, en même temps, d’avoir une capacité de projection. Cela s’apprend, la difficulté se trouvant dans le fait que cela doit devenir un réflexe.

Pour y parvenir, il est essentiel de bien s’entourer : il faut avoir des gens sur qui compter… des personnes plus compétentes que soi-même !

Ensuite les compétences personnelles qui tiennent à la curiosité, l’envie d’avancer et d’innover et la capacité à se remettre en question en permanence sont cruciales. Ne jamais se reposer sur ses lauriers, être toujours sur le qui-vive, avoir cette envie d’avoir le coup d’avance sans se laisser aller à l’autosatisfaction.

Enfin, en ce qui concerne le management, il me semble important d’insister sur le sens ; à cet égard, travailler dans un esprit de service public rend les choses plus simples.

 

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