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Monoprix : la QVT, moteur de transformation culturelle

Certifié Top Employer en 2021, Monoprix a fait de la qualité de vie au travail une priorité. Santé, sécurité, management, Sandra Hazelart, DRH du Groupe Monoprix, nous partage sa vision du bien-être au travail.

Publié le  18/06/2021

Quels ont été les défis et les bénéfices de cette certification portant sur les pratiques RH et les conditions de travail de l’entreprise ?

Cette certification couronne une démarche globale d’innovation et d’évolution constante au sein du groupe Monoprix. Des modes de recrutement en passant par le management, l’évolution de carrière, le sens, la vision de l’entreprise…, tout ce qui permet de favoriser le bien-être du collaborateur et la qualité de vie au travail (QVT) est passé au crible et intégré dans un plan d’amélioration continue. Cette démarche représente un levier de valorisation de la marque-employeur, d’attractivité, mais aussi un véritable outil de synergie et de communication interne.

Dans la mesure où il est souvent difficile pour de grands groupes de relayer l’ensemble des initiatives et dispositifs mis en œuvre, cela permet d’éclairer nos salariés sur les innovations, les accords d'entreprise, les services différenciants, d’améliorer les axes de travail et in fine, de dérouler notre plan stratégique pour les années à venir. 
 

 

À quoi ressemble une stratégie de QVT chez Monoprix ? 

L’un des enjeux majeurs est d’assurer la sécurité de l’ensemble des collaborateurs en investissant de manière conséquente dans le matériel et en améliorant sans cesse les conditions de travail afin de limiter au maximum les risques d’accidents, de maladies professionnelles, TMS, etc. Sécurité, santé, environnement de travail, management, risques psychosociaux…, toutes ces problématiques font par ailleurs l’objet d’une enquête d’engagement annuelle. Ce baromètre recense les points de satisfaction mais également les domaines où les salariés souhaitent être davantage accompagnés. Dans un secteur en pleine transformation, nous savons que le changement peut engendrer des difficultés de toute nature notamment chez les populations évoluant depuis longtemps au sein du groupe. 
 

Afin de prévenir les risques psychosociaux, nous avons notamment mis en place un réseau de 300 « bienveilleurs », des collaborateurs de statut employé formés à la détection des difficultés chez leurs collègues, qu’elles soient professionnelles ou personnelles.


Comment se traduit-elle à l’échelle managériale ?

Selon nous, la QVT est synonyme d’un management bienveillant. C’est à la fois cultiver l’optimisme au sein de l’entreprise, valoriser les actions des collaborateurs au quotidien, insuffler des perspectives positives, donner du sens…, des notions inscrites à notre plan de transformation culturelle axé sur les valeurs humaines et décliné sur chaque métier. Cette philosophie implique de sortir d’une démarche d’exécution vers une culture de liberté d’action, donner aux collaborateurs la capacité de contribuer à leur façon à la vision stratégique de l’entreprise et de poursuivre des objectifs précis. C’est aussi permettre les erreurs, et s’assurer que les managers font preuve de reconnaissance même quand ça ne va pas.

Nous challengeons également les entretiens annuels afin de définir une bonne gradualité d’évaluation, tout en étant attentifs aux rémunérations individuelles pour encourager la progression et valoriser le collaborateur.
 

 

D’autres exemples d’outils déclinés au sein du groupe ? 

Afin de prévenir les risques psychosociaux, nous avons notamment mis en place un réseau de 300 « bienveilleurs », des collaborateurs de statut employé formés à la détection des difficultés chez leurs collègues, qu’elles soient professionnelles ou personnelles  : une manière de rompre l’isolement des individus tout en les informant et les orientant vers des dispositifs d’aide dédiés. Ce réseau complète la mission de nos assistantes sociales qui œuvrent auprès des collaborateurs sur le terrain. 
 

Comment accompagner la transformation du marché, et notamment la disparition progressive de certains métiers tels que les hôte.esses de caisse ?

C’est un sujet sous-jacent depuis des années, sur lequel nous avons décidé d’être totalement transparents, avec nos collaborateurs et nos partenaires sociaux. Notre position consiste à dire que ce n’est pas parce qu’un métier décroît que l’on supprime un emploi. En revanche, la bascule entre les métiers qui disparaissent pour aller vers de nouvelles activités relève de notre entière responsabilité.

La QVT, c’est donc aussi accompagner ces collaborateurs d’une fonction à une autre. De fait, chez Monoprix, on ne parle plus de métier, mais bien de compétences. Nous considérons en effet qu’un.e hôte.esse de caisse est doté.e de nombreuses compétences transposables à d’autres fonctions dans l’entreprise, il suffit de lui en faire prendre conscience et de créer la passerelle.

Dans cette logique, nous avons signé un accord de GEPP avec les organisations syndicales afin d’encadrer cette démarche d’accompagnement des métiers dits fragilisés, soit vers de nouveaux métiers en interne, soit via le dispositif Transitions Collectives. Une soixantaine de nos collaborateurs s’apprêtent justement à débuter une formation de 14 mois pour ensuite rejoindre le groupe Korian en tant qu’aides-soignants.  
 

Quels sont ces nouveaux métiers et compétences nés de cette transformation ? 

La technologie participe à une transformation rapide du secteur. Elle permet de supprimer beaucoup de tâches répétitives et à faible valeur ajoutée, auparavant portées par les collaborateurs. L’ensemble des tâches de contrôle ou encore de reporting sont désormais en voie de digitalisation. À l’instar d’autres enseignes, nous allons nous tourner davantage vers des profils inhérents au service/conseil/accompagnement client, au coaching ou encore à la mobilité : des métiers qui demandent plus d’agilité de la part des salariés, un sens plus aigu de la vente. 
 

 

Cela bouleverse-t-il vos besoins et vos méthodes de recrutement ?

Nous basculons d’une culture de savoir-faire à une culture de savoir-être. L’entreprise étant suffisamment outillée pour « apprendre à faire », nous allons plutôt nous focaliser sur la base des aptitudes comportementales et relationnelles du collaborateur. Dans cette veine, nous allons déployer dès le mois de septembre un nouvel outil de préqualification, un dispositif de « gaming » qui permettra de déceler au mieux ce savoir-être, parmi les 400 000 candidatures que l’on reçoit par an.

Nous serons attentifs aux candidats qui ont le sens du service client, ont un profil bienveillant, sérieux, optimiste, créatif…, avec le sens du collectif, du projet, du challenge. Nous prêtons aussi de l’attention à l’adaptabilité, à la gestion des émotions et au goût pour la nouveauté.  
 

D’une manière générale, notez-vous une plus grande attention des collaborateurs pour le bien-être au travail ?

C’est une évidence pour nous. En témoigne un faible turn-over et un nombre d’années d’ancienneté élevé, relatif aux actions de QVT déployées au sein du groupe. Avant même d’intégrer l’entreprise, les candidats nous posent des questions qu’ils ne nous posaient pas avant, sur les horaires de travail, le télétravail sur les fonctions siège, l’équilibre vie pro/perso… ; des préoccupations inédites de plus en plus naturelles. Nous devons continuer à travailler, écouter, innover, pour proposer des solutions pragmatiques et adaptées aux besoins de nos collaborateurs pour améliorer leur qualité de vie au travail. 
 

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