Des agences au plus près des territoires

Pourriez-vous en quelques mots présenter cette étude et les enjeux qu’elle soulève?

Renaud Garrigues : L’objectif de l’évaluation à laquelle nos deux cabinets ont participé était d’apporter un éclairage de terrain sur ce qui constitue aujourd’hui l’un des axes stratégiques de Pôle emploi : son ancrage territorial. Cet ancrage repose sur deux piliers : la capacité des agences, d’une part, à adapter leur action aux spécificités de leurs territoires ; celle, d’autre part, de nouer des partenariats avec les acteurs territoriaux, notamment ceux du service public de l’emploi, pour enrichir, compléter et développer les réponses apportées. Cette approche, qui vise à favoriser les intelligences locales dans la mise en œuvre d’une offre de services élaborée au niveau national, n’a rien de nouveau. Elle est dans les gènes de Pôle emploi. Mais elle s’est accentuée depuis 2012 et figure parmi les grandes orientations de la dernière convention tripartite qui lie l’État, l’Unedic et Pôle emploi. Nous avons donc cherché, au travers d’un échantillon d’agences défini par Pôle emploi, à dresser un état des lieux des pratiques en la matière.

Nicolas Subileau : Dans le cadre d’une étude de terrain, nous sommes allés à la rencontre des femmes et des hommes qui, dans les territoires, contribuent à la mise en œuvre de cette offre élaborée au niveau national, mais déclinée localement afin d’adapter l’action aux spécificités socio-économiques de chacun de ces territoires. Nous avons cherché à savoir comment cette offre de services était perçue, tant par les acteurs de Pôle emploi que par leurs partenaires et interlocuteurs (collectivités territoriales, services déconcentrés de l’État, missions locales, Plans locaux pluriannuels pour l’insertion et l’emploi, entreprises, associations, chambres consulaires…). Nous nous sommes également efforcés de montrer comment, concrètement, des actions originales pouvaient être menées à l’initiative d’agences particulièrement dynamiques et insérées dans le tissu économique. Nous avons élaboré une typologie des formes d’ancrage territorial. Enfin, nous avons essayé de montrer comment cet ancrage territorial, variable d’une agence à l’autre, pouvait être optimisé au moyen de différents leviers.

Comment s’est effectuée la répartition des compétences entre Pôle emploi et vos deux cabinets?

N.S. : Un important travail statistique a été réalisé par Pôle emploi en amont de l’étude afin d’identifier, dans sept régions, quinze bassins d’emplois aussi représentatifs que possible en termes socio-économiques. La très grande majorité des entretiens menés par la suite dans ces quinze bassins d’emploi, auprès des agences de Pôle emploi ainsi que de leurs partenaires, l’ont été par nos deux cabinets. Plus de 300 personnes ont ainsi été auditionnées.

R.G. : La capacité de Pôle emploi à produire, collecter et analyser des données nous a été fort utile dans la conduite de cette étude. Le fait de confier à nos deux cabinets la plus grosse partie des entretiens, et la totalité de ceux réalisés auprès des partenaires de Pôle emploi, a permis de garantir une très grande liberté de ton dans les échanges. C’est tout l’intérêt de recourir à des tiers pour ce type de travail.

Quels sont les grands enseignements que vous avez pu tirer de cette étude ?

N.S. : Nous avons tout d’abord été frappés par le fait que malgré la diversité des situations rencontrées, avec des économies plus ou moins dynamiques, des acteurs plus ou moins impliqués d’un territoire à l’autre, les agences disposent d’une « boîte à outils » suffisamment large pour couvrir la majorité des besoins. Le second constat est qu’il n’y a aucun cas de non-ancrage parmi les agences que nous avons étudiées. Ce sont, dans leur grande majorité, des organisations agiles dans leur façon de décliner leur offre de services en direction des employeurs comme des demandeurs d’emplois. La plupart cherchent à développer une complémentarité d’expertise avec les autres acteurs. Mais cela se fait avec des degrés d’intensité variables, en fonction du contexte, et de la capacité des directeurs d’agence et équipes locales de direction à s’y adapter de façon proactive.

R.G. : Il faut cependant préciser que le contexte pèse moins sur la qualité de l’ancrage territorial que les stratégies et leviers d’action mobilisés par les agences. Le fait, par exemple, d’être confronté à un environnement socio-économique difficile n’empêchera pas une agence d’apporter une réponse adaptée aux besoins de son territoire dans la mesure des moyens dont elle dispose. Le contexte institutionnel peut également influer sur la nature et la qualité de l’ancrage : la densité du réseau de partenaires présents sur le territoire n’est en effet pas la même selon que l’on se situe dans une agglomération, un chef-lieu de département ou au contraire un bassin rural…

Quels sont les leviers dont disposent les agences pour accroître leur ancrage territorial ?

N.S. : Le premier est sans doute la mobilisation interne plus systématique des agents, ainsi qu’une association plus étroite des partenaires dans la construction du diagnostic et du plan d’action territorial, plan d’action aujourd’hui peu partagé. La prospection auprès des employeurs et la promotion des profils de demandeurs d’emploi doivent également être encouragées. Des initiatives spécifiques peuvent être menées pour compléter l’offre de services. Je pense par exemple à ce « parcours senior » mis en place par une agence de Bretagne pour accompagner cette population dans ses démarches. L’objectif, au travers d’un accompagnement intensif, est d’obtenir 60% de retour à l’emploi pour les bénéficiaires du dispositif, soit une soixante de personnes par an. Il convient enfin de communiquer plus régulièrement en direction des entreprises et des partenaires sur l’offre de services et ses évolutions.

R.G. : Il est également possible d’agir au niveau de l’organisation et du management. Cette proactivité vis-à-vis des partenaires dont nous avons parlé peut se faire dans un cadre formel, mais également dans un cadre informel qui ne doit pas être négligé, au contraire. Cela implique de la part du management des qualités relationnelles, une capacité à s’inscrire dans des réseaux qui sont plus que jamais nécessaires. La synergie entre les conseillers « demandeurs d’emploi » et les conseillers « entreprises » doit également se poursuivre, c’est un enjeu stratégique. Enfin, il est important que les agences soient des lieux animés, ouverts, qui favorisent la rencontre des demandeurs d’emploi, des entreprises et des partenaires de Pôle emploi.